事件本身
2026 年 8 月,吉利汽车集团成立销售总公司,将旗下多品牌营销体系收拢整合。吉利高级副总裁林杰出任销售总公司总经理,并兼任极氪销售公司总经理;范峻毅任常务副总经理,兼任领克销售公司总经理。公开报道将这一动作解读为「一个吉利」战略从研发端延展至营销端的落地。
对熟悉汽车行业的人来说,这条新闻的分量在于:一家拥有多个品牌、庞大渠道体系的车企,选择了把「卖车」这件事重新收拢。这背后的组织逻辑,值得所有多品牌企业研究。
多品牌的双刃剑
车企做多品牌,是过去几年行业的主流选择:不同品牌覆盖不同价位、不同人群、不同动力形式,理论上能最大化市场份额。但多品牌也是一把双刃剑:
利的一面:品牌矩阵覆盖更多细分市场,消费者选择丰富,集团整体的市场天花板更高。
弊的一面:营销资源的重复投入——每个品牌都要建渠道、投广告、养团队,成本成倍增加;品牌之间还可能互相竞争,内部打架比外部竞争更消耗。
当行业进入存量竞争、利润承压的阶段,多品牌的「弊」就会放大,「利」会被稀释。这时候,整合营销体系就成了一种必然的理性选择。
整合解决什么问题
成立销售总公司、收拢营销体系,要解决的是几个具体问题:
问题一:资源重复。多个品牌各自的营销团队、渠道投入、广告预算,收拢后可以统一调度,把重复的砍掉、把该协同的协同起来,直接降低成本。
问题二:内部竞争。品牌之间的渠道争抢、价格内耗,通过统一的销售管理来协调,避免「左手打右手」。
问题三:协同效率。研发、采购的协同相对容易做,营销的协同最难——因为营销离市场最近、最强调独立。用组织设计把营销收拢,是协同落地最直接的手段。
对多品牌企业的启示
吉利的动作,对多品牌经营的企业有普适的启示:
启示一:多品牌的合理性取决于市场阶段。增量市场里,多品牌跑马圈地是合理的;存量市场里,多品牌的成本会被反复审视。企业要定期评估自己的品牌组合,该整合时果断整合。
启示二:协同的抓手在「钱」和「人」。把预算和人统一管理,协同就容易落地;各品牌各自为政,协同就是空话。组织的整合,是对协同最硬的一刀。
启示三:整合不等于消灭差异。收拢营销不等于品牌消失,而是「后台统一、前台差异化」——后台的效率统一,前台的品牌个性保留。这个平衡,是整合成败的关键。
对经销商与供应商的影响
营销体系的整合,会沿着渠道传导:
对经销商:多品牌经销商的对接、政策、支持可能变得更加统一,利好需要更少的沟通成本;但也要适应新的组织与流程。
对营销服务商:广告、活动、数据的服务需求可能从「按品牌分包」转向「集团统一采购」,服务商需要更强的综合能力,单一的、碎片化的服务商空间收窄。
对供应商:营销整合往往伴随着供应链的进一步协同,有集团级服务能力的供应商更受益。
小结
吉利的销售整合,是多品牌企业在存量竞争阶段的一次理性收缩:砍重复、止内耗、提效率。它的普适意义在于提醒所有多品牌企业——品牌矩阵是资产,但资产也要定期盘点,该协同的协同,该整合的整合。营销组织的整合只是表象,背后是对经营效率的重新确认。
一个值得长期跟踪的看点
营销整合的成效,不会在一两个季度内完全显现,它需要更长的时间在组织协同、成本优化、品牌协同上逐步兑现。对行业观察者来说,后续值得跟踪三个指标:一是销售费用率的变化,整合如果有效,费用率应该逐步优化;二是各品牌的市场份额是否保持,整合不能以牺牲品牌势能为代价;三是新品的投放效率,统一后的营销体系能不能让好产品更快地打出来。三个指标,比组织架构的新闻更能说明整合的真实成效。
组织架构的调整是显性的,经营效率的改善是隐性的。判断一次整合成不成功,不看新闻怎么写,而看三到五个季度后,成本表和市场表上的数字有没有变得更好看。